УДК

 

ПРИМЕНЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ  МАРКЕТИНГОМ И СЕРВИСНЫМ ОБСЛУЖИВАНИЕМ

 

Хремли Т. К., к. э. н., доцент кафедры

«Финансы и банковское дело» ДонГТУ

 Зубцова О. В., бакалавр

экономических наук, студентка  ДонГТУ

Колесниченко Е. Ю., бакалавр

экономических наук, студентка  ДонГТУ

 

 

 

 Статья раскрывает вопросы оптимизации организационной структуры управления предприятием, определения функций служащих, предотвращения дублирования функций, улучшения качества их выполнения, уменьшения документопотоков и расходов, основанных на применении функционально – стоимостного анализа для управления предприятием.

 

 

        Рыночные отношения вызывают усиление роли экономических методов хозяйственного руководства, требуют пересмотра сформировавшихся концепций управления, применения новых методов анализа и построения систем управления предприятием.

        Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ (ФСА), который приобретает большое значение в новых условиях хозяйствования, характеризующихся необходимостью оптимизации систем управления, сокращением численности аппарата управления и уменьшением затрат на его содержание.

Этот метод, как инструмент совершенствования управления предприятием, является относительно молодым и недостаточно освещён в печати. ФСА  применяется в ряде отраслей  промышленности при проектировании  и модернизации конструкций изделий, их стандартизации и унификации, улучшении технологических процессов, организации основного и вспомогательного производств. С недавнего времени ФСА стали использовать при совершенствовании управления.

Функционально-стоимостной анализ системы управления предприятием имеет большие возможности, так как является не только методом анализа, позволяющим выявить резервы и недостатки, но и методом обоснования и разработки мероприятий по совершенствованию систем управления, методом внедрения организационных мероприятий. ФСА может быть использован для решения вопросов совершенствования организационной структуры аппарата управления, уточнения функций отдельных функциональных подразделений и должностных лиц, повышения качества процессов обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений, совершенствования кадрового, информационного и технического обеспечения системы управления производством, регламентации процессов управления.

        Методология проведения функционально-стоимостного анализа предусматривает определенные этапы, которые можно распределить по стадиям организационного проектирования[1]. На стадии предпроектной подготовки осуществляются подготовительный, информационный, аналитический этапы ФСА; на стадии проектирования - творческий, исследовательский, рекомендательный; на стадии внедрения оргпроектов - внедрение результатов ФСА.

        В статье  изложены результаты, которые удалось получить в итоге проведения функционально-стоимостного анализа подсистемы «Управление маркетингом и сервисным обслуживанием» системы управления машиностроительного предприятия Донецкого региона.

 На подготовительном этапе ФСА при проведении комплексного  обследования состояния производства и управления  были выявлены узкие места в деятельности системы управления предприятием, в результате чего было принято решение реорганизовать структуру управления.  Итоги анкетного  опроса  руководителей и специалистов (экспертов) показали, что в настоящее время перед предприятием остро стоит проблема  выхода на  новые рынки сбыта, а также необходимость совершенствования системы взаимодействия с покупателями и заказчиками.

        Этой работой занимаются два подразделения: отдел маркетинга и сбыта (ОМС) и отдел сервисного обслуживания (ОСО). Они являются носителями функций управления функциональной подсистемы «Управление маркетингом и сервисным обслуживанием». Выбор этой подсистемы в качестве объекта ФСА  объясняется важностью совершенствования системы управления  сбытом продукции на данном этапе существования предприятия, а также большими резервами, которые имеются в этой подсистеме. Использование резервов должно способствовать улучшению организации выполнения договорных обязательств, а значит, и повышению эффективности производства.

        С выбором объекта ФСА определяются его задачи: совершенствование организационной структуры управления сбытом и сервисным обслуживанием, уточнение функций отдельных работников; исключение дублирующих друг друга работ; совершенствование кадрового, технического, информационного обеспечения службы сбыта и маркетинга; снижение расходов, связанных с содержанием персонала и выполнением функций.

        На подготовительном этапе должен составляться рабочий план ФСА, устанавливающий единый порядок его проведения, перечень информационных материалов, необходимых для ФСА, проводиться подробное описание содержания работ по этапам. В плане  все работы распределяют по исполнителям с указанием сроков их проведения. Руководство в приказе о проведении ФСА утверждает рабочий план и состав исследовательской рабочей группы. В состав исследовательской рабочей группы входят начальники служб управления предприятием, их заместители, главный инженер, главный экономист, приглашаются со стороны специалисты, владеющие методологией и методикой ФСА.

         В ходе проведения информационного этапа  ФСА  была изучена такая информация как планы, отчёты и справки по подсистеме за три последних года, типовое и действующее Положения об ОМС и ОСО, должностные инструкции, организационные структуры, должностные оклады, схемы документооборота и состав форм  исходящих и поступающих документов  исследуемых подразделений, данные бухгалтерской отчётности. Осуществлён устный и письменный опрос начальников и инженеров ОМС и ОСО, экономиста по сбыту о состоянии управления маркетингом и сервисным обслуживанием.  

        При обработке собранной информации был определён состав, наименование и содержание функций, выполняемых ОМС и ОСО, которые в ходе анализа   сопоставлялись с перечнем функций, отражённых в типовых Положениях об этих отделах. Далее были выявлены функции, не выполняемые отделом «Маркетинга и сбыта», а также функции, формулировка которых не соответствует их сущности. Изучался состав работников подразделений, уровень их квалификации, применяемые технические средства, методы обработки информации, организационная структура ОМС и ОСО, методы управления сбытом, состав принимаемых решений.

        На аналитическом этапе  были сформулированы функции подразделений, проведена их классификация и  декомпозиция, осуществлён анализ функциональных взаимосвязей подразделений в аппарате управления, дана стоимостная оценка функций, определена степень значимости (важности) функций, а также степень и причины соответствия  (несоответствия) между значимостью функций, уровнем затрат и уровнем качества их исполнения; выявлены излишние, несвойственные и дублируемые функции при помощи методики FAST.    Поскольку результаты проведения аналитического этапа представляют наибольший научный и практический интерес, в статье остановимся на них более детально.       

 При классификации функций на главную, основные и вспомогательные использовались правила, выработанные в методологии ФСА, которые нашли отражение в монографиях А.Я. Кибанова,  работах Н. К. Моисеевой и М. Г. Карпунина [1,2]. Правило первое гласит: если главная функция управления не может быть осуществлена с помощью какого-либо определённого набора основных функций, то это значит, что в этом наборе не предусмотрены одна или несколько основных функций управления. Второе правило –  если главная функция управления может быть осуществлена без какой-либо функции, входящей в первоначально намеченный набор основных функций, то это говорит о том, что она является не основной, а вспомогательной.

        Формулировку функций и их классификацию наиболее удобно представлять в табличной форме, фрагмент классификации приведен в таблице 1.

Главной функцией управления сбытовой деятельностью на заводе является функция «Управлять сбытом и сервисным обслуживанием». Её осуществление реализуется в процессе взаимосвязанного выполнения функций ОСО и ОМС.

 

        Таблица 1. Формулировка и классификация функций отдела сервисного  обслуживания (фрагмент)

Наименование функции

Дополнение

Вид функции - основная или вспомогательная

Глагол

Существительное

Изучать

Требования

К качеству выпускаемой продукции

В

Получать

Заказы

на сервисное обслуживание

О

Организовывать

Проведение

монтажа оборудования у заказчика

О

Организовывать

Обучение

персонала заказчика эксплуатации оборудования

В

 

Существенным достоинством методологии ФСА является функциональный подход в исследовании объектов. Абстрагирование от структурной (материальной) модели объекта и построение его функциональной модели позволяет выявить   несвойственные, дублируемые, недостающие или, напротив, излишние функции и, что не менее важно – наглядно изобразить весь процесс управления. Это удаётся сделать при помощи методики логических цепочек и одной из её разновидностей - диаграммы FAST (Functional Analysis System Technique), которая была разработана американским исследователем Г. Байтуэем.

 В ходе проведения аналитического этапа исследовательской рабочей группой были построены диаграммы FAST функций исследуемых отделов. Анализ функциональных диаграмм показал, что         наблюдается дублирование между ОСО и ОМС по функциям: «Изучать требования к качеству выпускаемой продукции», «Организовывать рекламу и продвижение продукции», «Составлять отчёты о количестве поступивших и удовлетворённых претензий», «Рассматривать претензии на поставленную продукцию».

        Построение совмещенной диаграммы FAST управления сбытом и сервисным обслуживанием (см. рис.1) позволило установить, что в ОМС не выполняются такие важные функции, как «Внедрять рациональные способы и методы управления сбытовой деятельностью», «Анализировать выполнение планов реализации».    

Согласно методологии ФСА стоимостная оценка функций управления должна осуществляться на основе данных по определению затрат на выполнение функций, полученных на информационном этапе. Здесь производится расчёт затрат на осуществление функций по статьям расходов по каждой функции управления объекта анализа. Следует отметить, что структура расходов на управление может существенно различаться в зависимости от сферы деятельности предприятия, поэтому рекомендуется выделять среди статей расходов те, удельный вес которых в  совокупности затрат наибольший.

В связи с тем, что фонд заработной платы с отчислениями на социальное страхование и стоимость технических средств составляют для служб заводоуправления 90-95% всех затрат на управление при дальнейших расчётах для их упрощения не брались во внимание следующие статьи расходов: расходы на командировки и служебные поездки; канцелярские, типографские, почтовые, телеграфные, телефонные расходы; содержание зданий, помещений и инвентаря; расходы на подготовку и повышение квалификации управленческих кадров.

Дифференциация затрат по функциям проводилась для того, чтобы в дальнейшем определить степень соответствия либо несоответствия между затратами и  значимостью функции с точки зрения целевого назначения объекта. При этом оценивается наибольшее несоответствие между  этими   двумя параметрами.

        Для расчёта затрат использовались следующие данные: количество работников, занятых выполнением данной функции, их должностные оклады, суммарные затраты труда на выполнение функции в течение года в часах, амортизация технических средств, используемых при выполнении данной функции.

,              (1)

 

где Зр - затраты труда на осуществление функции в течение года, грн., с учётом       отчислений на социальное страхование;

        Тр - суммарные затраты труда на выполнение функции в течение года, час;

        ФРВг - годовой фонд рабочего времени исполнителей функции, час;

ФЗПг– годовой фонд заработной платы исполнителей, грн;

 

        Кс - коэффициент начислений на заработную плату работников [1].

 

        Приведём пример расчёта затрат на функцию «Изучать требования к качеству выпускаемой продукции» в отделе сервисного обслуживания. Затраты труда в год на выполнение функции рассчитываются по формуле (1).

        Выполнением функции заняты: начальник отдела сервисного обслуживания с окладом 320 грн. и инженер с окладом  270 грн. Годовой фонд заработной платы исполнителей ФЗПг = (320 + 270)*12 = 7080 грн. Суммарные затраты труда на выполнение этой функции составляют 842,8 часа. Годовой фонд рабочего времени одного работника  составляет 2107 часов. Таким образом, суммарные затраты труда на осуществление функции в течение года с учетом амортизации составили 1943,12  гривен.

При дальнейшем анализе следует учитывать, что основными источниками сокращения затрат являются: устранение излишних функций, устранение вредных функций, нахождение решений, при которых один и тот же материальный  носитель функции выполнял бы несколько функций, сокращение излишков потребительских свойств, в которых нет реальной нужды.

После стоимостной оценки функций управления необходимо определить уровень качества осуществления функций. Для определения этого показателя за основу была принята методика, предложенная в монографии А. Я. Кибанова «Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа», которая базируется на определении средней величины следующих шести показателей качества: коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции, коэффициент организации рабочих мест исполнителей функции, коэффициент нормирования труда исполнителей функции, коэффициент дублирования функций, коэффициент регламентации функции управления, коэффициент использования рабочего времени в производственных  и других подразделениях, зависящих от осуществления функции.[1]

Следует отметить, что коэффициент дублирования функций (К4) в методике  А. Я. Кибанова предлагается определять по формуле:

 

,                  (2)

 

где Кд – количество функций, дублируемых подразделениями аппарата управления, а также излишних функций;

Ко     –    общее количество функций.

 

 Как видим, эта методика предполагает  стремление показателя дублирования к нулю, но это показатель качества, который должен стремиться к единице. Поэтому мы предлагаем рассчитывать этот показатель по следующей формуле, что позволит правильно определять уровень качества осуществления функций:

 

  ,                                                         (3)

 

В соответствии с алгоритмом аналитического этапа функционально-стоимостного анализа в последующем исследовании экспертным путем была определена степень значимости функций. В экспертную группу были привлечены работники аппарата управления, осуществляющие функции управления маркетингом и сбытом, и линейные руководители ОМС и ОСО. Степень значимости функций определялась в баллах на основе метода расстановки приоритетов при помощи матрицы попарных сравнений. В строки и столбцы матрицы были записаны соответствующие наименования функций. Каждый член экспертной группы заполнял одну матрицу. При этом функции оценивались таким образом: если из двух рассматриваемых функций предпочтение отдавалось одной из них, тогда на их пересечении в таблице ставилось два балла, а другой функции ставилось ноль баллов; если же эксперт затруднялся отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответствующие строки и столбцы ставилось по одному баллу. После заполнения всей матрицы было произведено суммирование баллов по строкам, максимальный балл означал максимальную степень значимости управленческой функции. Затем полученные баллы все эксперты занесли в сводную таблицу, где было найдено среднеарифметическое значение в баллах по каждой функции и, исходя из этого, функции были проранжированы по степени значимости.

Исследование всего состава выполняемых функций привело к выводу, что они имеют различную значимость для эффективного управления маркетингом и сбытом, а так же сервисным обслуживанием. Некоторые функции очень значимы, а некоторые не столь важны. Оценка функций в баллах на основе метода расстановки приоритетов показала, что диапазон значимости функций составил от 6,3 баллов до 18,7 баллов.

Интересную картину позволил выявить функционально-стоимостной анализ при совмещении на одной диаграмме величин значимости функций и затрат на осуществление функций, что видно из рисунка 2.

Из диаграммы видно, что в отделе «Маркетинга и сбыта» наблюдается полная несбалансированность степени значимости функций с затратами на их осуществление. Неоправданно велики затраты на осуществление ряда функций, имеющих нетворческий характер и включающих большой объем рутинных, повторяющихся работ, например по функции 3 «Оформлять договора на сбыт готовой продукции», функции 6 «Оформлять документацию по отгрузке готовой продукции», функции 11 «Составлять отчеты о сбыте готовой продукции», функции 14 « Составлять отчеты о количестве поступивших и удовлетворенных претензий». Это приводит к тому, что недостаточное внимание уделяется

 

 

 

           Значимость функций,

           баллы

 

 

 


    19-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5

 
 
                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

 

 

 

 
 
    18-                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 
 
                                    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

 
 
    15-                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
                                                                

 

 

 

 

 

 

 

4

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

 

 

 
 
    12-                                                                           

 

 

 

 

 

12

 
 

 

 

 

 

 

 

11
 

 

 

 

 

 

 

10

 
 

 

 

 

 

 

 

9

 
 
                                                                                                                  

 

 

 

 

13

 
 
    9  -                                                                                                             

                                                                                                                             

 

 

14

 
 
    6  -                                                                                                                    

 

    3  -                                                                                                                                                                

                                                                                                                                       Функции

 

 

 

 

 

 

 
 
                                                                                                                                                        

                                                                                                    

  500-                                                                                                                                                                                                                                          

 

1000-                                                                                                                

                                                                                            

1500-                                                                              

 

2000-                                                                                                                                                       

 

2500-

 

3000-                                                     

                                                             

3500-                                                                

 

4000-

 

4500-

 

5000

 

Затраты, гривни

 

Рисунок 2. Диаграмма значимости функций отдела «Маркетинга и сбыта» и затрат на их осуществление

 

функциям, имеющим большое значение в организации эффективной сбытовой деятельности: функции 5 «Разрабатывать планы реализации готовой продукции», функции 7 «Организовывать отгрузку готовой продукции», функции 2 «Изучать рынок выпускаемой продукции», функции 8 «Организовывать рекламу».

 Для поиска  путей совершенствования управления сбытом на рассматриваемом предприятии можно использовать различные методы принятия творческих решений, такие как метод контрольных вопросов, метод творческих совещаний, метод коллективного блокнота, морфологический анализ, метод « мозгового штурма», «метод 6-5-3» и др.  В ходе исследования был использован метод контрольных вопросов[2]. Его цель – получить ответы на ряд наводящих вопросов и прийти, таким образом, к решению задачи. В процессе исследования были получены несколько вариантов ответов на вопросы, которые были зафиксированы в карточках идей по совершенствованию управления сбытом, причем, как показал опыт, удобнее всего оформлять полученные идеи по использованию резервов в виде таблиц, фрагмент карточки идей приведен  в таблице 2 .

 

Таблица  2. Карточка идей по совершенствованию управления маркетингом и сервисным обслуживанием

№ варианта

Сущность варианта

Преимущества

Недостатки

1

Устранение дублирования функций в отделах

1.Снижение затрат на выполнение функций

2.Высвобождение дополнительного времени в одном из подразделений

3.Более качественное выполнение других функций

4.Сокращение документооборота

 

2

Введение в состав функций отдела «Маркетинга и сбыта» функций «Внедрять рациональные способы сбытовой деятельности», «Анализировать выполнение планов поставок»

1.Появляется возможность более качественно и эффективно организовать сбыт

2.Улучшается качество выполнения  договорных обязательств

3.Регулируется процесс поставок продукции в соответствии с планами реализации

1.Необходимо дополнительное время на реализацию этих функций.

2.Необходимо повышение уровня квалификации работников

 

Ответы на поставленные вопросы и письменно оформленные карточки идей позволили разработать проект совершенствования подразделений управления сбытом и сервисным обслуживанием на рассматриваемом предприятии. Проект предполагает объединение ОМС и ОСО в один отдел, который получил название «Служба маркетинга». К числу функций, выполняемых созданным отделом, согласно проекта можно отнести следующие:

-       изучать рынок выпускаемой продукции (ранее выполнялась в ОМС);

-       изучать требования к качеству выпускаемой продукции (устранено дублирование);

-       оформлять договора на сбыт готовой продукции (ранее выполнялась в ОМС);

-       организовывать отгрузку готовой продукции (ранее выполнялась в ОМС);

-       контролировать выполнение планов реализации (ранее выполнялась в ОМС);

-       разрабатывать планы реализации готовой продукции (ранее выполнялась в ОМС);

-       анализировать выполнение планов поставок (новая функция);

-       участвовать в планировании ассортимента продукции (ранее выполнялась в ОМС);

-       организовывать рекламу и продвижение продукции на рынок (устранено дублирование);

-       внедрять рациональные способы и методы сбытовой деятельности (новая функция);

-       контролировать выполнение договорных обязательств (ранее выполнялась в ОМС);

-       оформлять документацию по отгрузке продукции (ранее выполнялась в ОМС);

-       составлять отчеты о сбыте готовой продукции (ранее выполнялась в ОМС);

-       предъявлять претензии, штрафные санкции через юридический отдел заказчику (ранее выполнялась в ОМС);

-       рассматривать претензии заказчиков на поставленную продукцию (устранено дублирование);

-       составлять отчеты о количестве поступивших и удовлетворенных претензий (устранено дублирование);

-       получать заказы на сервисное обслуживание (ранее выполнялась в ОСО);

-       организовывать проведение монтажа оборудования у заказчика (ранее выполнялась в ОСО);

-       организовывать обучение персонала заказчика эксплуатации оборудования (ранее выполнялась в ОСО);

-       организовывать проведение гарантийного обслуживания (ранее выполнялась в ОСО);

-       участвовать в проведении инструктажа рабочих заказчика по технике безопасности (ранее выполнялась в ОСО).

В результате устранения дублирования функций «Изучать требования к качеству выпускаемой продукции» (затраты на ее осуществление составляли 1943,12 грн.), «Организовывать рекламу и продвижение продукции на рынок»(1053,6 грн.), «Рассматривать претензии заказчиков на поставленную продукцию»(526,6 грн.), «Составлять отчеты о количестве поступивших и удовлетворенных претензий»(978,14 грн.) и закреплением их за маркетологами в проекте была достигнута экономия  в сумме 4501,46 гривен, что составило 1937,84 часов экономии времени.

Существенную экономию может принести также более рациональное использование имеющейся компьютерной базы, которая в процессе работы была загружена лишь на 48% из-за отсутствия необходимого программного обеспечения. После внедрения разработок отдела АСУ появилась возможность автоматизировать выполнение функции «Составлять отчеты о сбыте готовой продукции». После передачи этой функции на ЭВМ затраты на ее выполнение снизятся с 2275,56 часов до 1083 часов. Стоимость выполнения этой функции составит 1056,27 гривен, расчет произведен согласно формуле (1).Тогда, в связи с передачей вышеназванной функции на ЭВМ достигается экономия  в размере 1219,29 гривен  и 1192,56 часов.

 Итак, с введением предложенных мероприятий достигается экономия рабочего времени – 3130,4 часов.

Так как высвобождается рабочее время, и появляются две новые функции («Анализировать выполнение планов поставок», «Внедрять рациональные способы и методы сбытовой деятельности») было предложено специалистов дозагрузить на выполнение этих функций на 1023,4 часа. Таким образом, получена экономия рабочего времени 2107 часов (3130,4-1023,4часа), что составляет годовой фонд рабочего времени одного специалиста. Следовательно, экономия за счет высвобождения работников в результате более рациональной организации работы «Службы маркетинга» составит 5260,8 гривен.

Сокращению подвергается должность начальника отдела сервисного обслуживания в связи с передачей выполняемых им функций  специалистам нового отдела «Служба маркетинга». В итоге получим суммарную годовую экономию в размере 10981,55 гривен.

Данный проект рассмотрен с позиции имеющихся у завода возможностей по внедрению мероприятий совершенствования управления. Для более эффективной организации управления маркетингом необходимо, как минимум, внедрить комплексную автоматизацию выполнения функций, приобрести дополнительно компьютеры, создать локальную компьютерную сеть внутри подразделений завода (для сокращения документопотоков в бумажном виде), использовать сеть Internet для проведения комплексных маркетинговых исследований и взаимодействия с заказчиками.

Практика использования функционально-стоимостного анализа показала, что этот метод, как инструмент совершенствования системы управления  предприятием, хотя и является дорогостоящим и трудоёмким,  однако позволяет получать существенную экономию всех ресурсов. При помощи ФСА решаются вопросы оптимизации организационной структуры  аппарата управления предприятием, повышения качества выполняемых структурными подразделениями функций, совершенствования кадрового, информационного и технического  обеспечения системы управления и другие, что в свою очередь приводит к снижению затрат на управление. 

 

Перечень литературных источников:

1.Кибанов А. Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально – стоимостного анализа. – М., 1991.

2.Справочник по функционально – стоимостному анализу/ Под ред. Б. И. Майданчика и М. Г. Карпунина. – М.: Финансы и статистика,1988.